●在第二屆中、日、韓科技部長會上，中國科技部長向日、韓兩國代表，贈送了一份全世界第一款可以手寫的電紙書。

●1999年4月28日，第一臺發(fā)動機在半夜點火成功時，大家都哭了。

●張紅瑞說：“那時不論是在上下班途中，還是躺在床上，滿腦子全是各種數(shù)據(jù)、曲線。”

● 創(chuàng)新行動何文輝開拓研發(fā)輕卡車

1996年，北京福田汽車股份有限公司成立，成為中國汽車行業(yè)的新軍。

當時，國內(nèi)輕型卡車領域已是群雄爭霸。很難想象，剛剛涉足汽車領域的福田，能有什么作為。

兩年后，就是在這種背景下，從江西手扶拖拉機廠來到北汽福田的何文輝，被聘任為汽車工程研究院輕型卡車所所長，主抓輕型卡車研發(fā)工作。

這時的何文輝深知，對福田這個新軍來說搞輕型卡車研發(fā)難度頗大，但他沒有退縮，發(fā)誓要為輕型卡車研發(fā)作出貢獻。

很快，第一代福田輕型卡車就在兌現(xiàn)這種誓言中開始了研發(fā)進程。

萬事開頭難。新軍研發(fā)輕型卡車經(jīng)驗不足，出現(xiàn)很多問題。何文輝鼓勵大家，搞技術研發(fā)，絕不會一帆風順，有問題不怕，怕的是沒信心。不干則已，干就干到底！

他身先士卒，不辭辛苦奔波于國內(nèi)外，事無巨細，關注著產(chǎn)品研發(fā)每一個環(huán)節(jié)，不斷策劃協(xié)調著造型設計、工程開發(fā)以及新產(chǎn)品上線調試工作，解決了一個又一個難題。

何文輝付出的智慧終于結出了豐碩成果，時隔一年，福田第一代輕型卡車研發(fā)成功了！并且很快打開市場，銷量一下子雄踞全國第一，為北汽福田在競爭激烈的汽車市場上站住腳跟打下了堅實基礎。汽車業(yè)內(nèi)誰也沒想到，名不見經(jīng)傳的福田竟能取得如此成就！

拿冠軍不易，衛(wèi)冕冠軍更難。何文輝深知，站住腳跟不等于站穩(wěn)腳跟。出路在于繼續(xù)創(chuàng)新，開發(fā)新產(chǎn)品，特別是高檔產(chǎn)品。

于是，從2000年始，何文輝的工作案頭上寫滿了奧鈴輕卡、時代輕卡、五星小卡、福田皮卡、超越輕卡、捷運輕卡一串串產(chǎn)品研發(fā)名錄。

為了提高研發(fā)效率，縮短周期，推出這些新產(chǎn)品，從2001年開始，擔任汽車工程研究院副院長的何文輝，不斷優(yōu)化項目管理調度方式，創(chuàng)新工作方法。

何文輝積極推進技術研究院的信息化建設，實現(xiàn)了校核、裝配和檢驗的三維設計，為研發(fā)新產(chǎn)品提供了技術保障。他促成輕卡所建立了動力室，為動力系統(tǒng)升級和排放升級奠定了強有力的研究基礎。

在何文輝的具體組織下，福田輕型卡車的研發(fā)成功率非常高，干一個，成一個。到2005年，1?5噸、2噸、2?5噸、3噸和4噸系列，寬窄兩種車身，多個新品種相繼上市。

然而，為了這一個又一個新產(chǎn)品的研發(fā)，何文輝不知付出了多少辛勞和汗水。他曾爬到樣車下面，鉆研獨立懸架技術；解決“時代輕卡”行駛抖動問題，他檢索遍各種關于汽車振動的文獻，廢寢忘食反復試驗；每當福田輕型卡車產(chǎn)品出現(xiàn)一些如換擋困難、發(fā)動機下沉等問題時，何文輝總會出現(xiàn)在解決問題的現(xiàn)場。

2004年秋天，何文輝由于經(jīng)常忙到深夜，禮拜天也不休息，過度勞累使他病倒了，家人讓多休息幾天，但他牽掛著研發(fā)工作，病還沒好利索，又投入了緊張工作。

一分耕耘，一分收獲。在何文輝這個“領軍人”帶領下，福田輕型卡車研發(fā)一路高歌猛進，銷量連續(xù)6年位居全國輕卡第一，創(chuàng)出了驕人業(yè)績，為北汽福田僅用8年時間，就走完了中國汽車行業(yè)其他企業(yè)少則10多年、多則40多年的發(fā)展道路立下了汗馬功勞。

何文輝也因此先后被評為市級經(jīng)濟技術創(chuàng)新標兵、全國職工創(chuàng)新能手，榮獲了北京市勞動模范的光榮稱號。朗科不斷開發(fā)新產(chǎn)品

1999年，留學歸國人員鄧國順與成曉在深圳創(chuàng)辦了朗科公司，并投入500萬元用于研發(fā)閃存盤。

閃存盤是世界上首創(chuàng)基于USB接口、采用閃存介質的新一代存儲產(chǎn)品。

2002年7月，朗科公司關于閃存盤的全球基礎性發(fā)明專利“用于數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的快閃電子式外存儲方法及其裝置”，獲得國家知識產(chǎn)權局授權。該專利填補了我國在計算機領域20年來發(fā)明專利的空白，榮獲了中國專利特別金獎及中國專利金獎。

憑著這項專利，朗科所發(fā)明的閃存盤專利在深圳迅速產(chǎn)業(yè)化，僅用兩年時間朗科就實現(xiàn)了銷售收入從“零”到“億”的突破。

IBM公司曾向用戶推薦使用朗科優(yōu)盤，其后DELL、方正各大電腦廠商開始掀起了一場捆綁銷售優(yōu)盤的熱潮。朗科優(yōu)盤連續(xù)3年實現(xiàn)全國銷量第一，公司業(yè)績增長保持年均3倍的速度，當時朗科已成為全球移動存儲及無線數(shù)據(jù)領域的領導廠商。

在閃存盤專利的基礎上，朗科公司又開始了新的技術創(chuàng)新。

2002年，朗科成立了芯片設計部門，從海外引進外籍資深專家，并投入大量資金和人力，從事具有自主知識產(chǎn)權的芯片開發(fā)。功夫不負有心人，2006年，朗科已經(jīng)成功開發(fā)出數(shù)款芯片并已經(jīng)投入批量生產(chǎn)。

隨后，朗科又在無線數(shù)據(jù)通訊技術上取得創(chuàng)新，由朗科設計開發(fā)的最新一代無線調制解調器產(chǎn)品“優(yōu)信通”，融合了USB、半導體存儲、無線數(shù)據(jù)通訊等高新技術，產(chǎn)品技術具有國際領先水平。

在不斷創(chuàng)新的同時，朗科與眾多廠家合作，共同促進閃存盤市場的發(fā)展，如與三星、IBM、明基等企業(yè)建立了長期的合作關系或專利許可合作。

此外，朗科公司積極參與國家閃存盤產(chǎn)品標準的制定工作，并作為核心成員被吸收進國家信息產(chǎn)業(yè)部移動存儲器標準工作組，共同進行閃存盤標準的制定。

2005年，憑借超穩(wěn)定技術與智能對話閃存盤等一系列新產(chǎn)品的推出，朗科公司不僅成功領導了閃存盤的全球技術發(fā)展方向，更成功地占領了國內(nèi)移動存儲市場的大部分份額。

2006年，朗科公司提出了“新技術、新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略”的發(fā)展模式。他們在成功地取代軟盤軟驅之后，又掌握了取代光盤光驅的新技術，閃存盤如今又踏上了取代光盤光驅的征程。

朗科公司負責人表示，知識產(chǎn)權是企業(yè)自主創(chuàng)新的靈魂，企業(yè)一方面要不斷推陳出新，另一方面要加強對自主知識產(chǎn)權的控制力，提高知識產(chǎn)權保護意識和應用能力，只有這樣企業(yè)才能保持旺盛的生命力。

2004年12月，朗科公司的閃存盤發(fā)明專利在美國獲權，專利號是US6829672。這是中國計算機存儲企業(yè)在美國獲得的第一個全球基礎性發(fā)明專利。

時隔一年多以后，朗科公司遠赴美國就閃存盤專利侵權事件打起了維權大旗。

美國東部時間2006年2月10日，深圳朗科公司委托美國著名的摩根路易斯律師事務所向美國得克薩斯州東區(qū)聯(lián)邦法院遞交了一紙訴狀，將美國PNY科技有限公司告上法庭，要求PNY立即在全美停止生產(chǎn)和銷售閃存盤，并且索賠巨額賠償。

而成立于1985年的PNY公司占美國閃存市場份額前三位，其閃存產(chǎn)品已經(jīng)開始進軍中國市場。

有關專家表示，朗科狀告PNY是國內(nèi)企業(yè)第一次在境外起訴外國企業(yè)侵犯中國企業(yè)發(fā)明專利權的事件，在當前國內(nèi)大力倡導自主創(chuàng)新的情況下，具有十分典型的示范效應和現(xiàn)實意義。

朗科總裁鄧國順在北京舉行的新聞發(fā)布會上表示，激勵企業(yè)自主創(chuàng)新的一個重要因素，就是要有效地保護屬于自己的知識產(chǎn)權。鄧國順表示，完全有信心打贏這場官司。奇瑞自主創(chuàng)新中國車

1999年12月8日，一個值得紀念的日子，奇瑞的第一臺整車在歷盡艱難后終于呱呱墜地。

2000年5月9日，四川捷順有限公司成為奇瑞公司的第一家經(jīng)銷商，首次訂購100輛，從此奇瑞轎車正式走向市場。

2001年10月27日，第一批200輛奇瑞轎車經(jīng)天津港出口敘利亞……

經(jīng)歷了無數(shù)的第一次，奇瑞終于脫穎而出。據(jù)統(tǒng)計，奇瑞汽車2005年累計銷售18?5萬輛，與2004年相比，增幅達到118%，是中國轎車行業(yè)歷史上第一家年凈增超過10萬輛的企業(yè)。

奇瑞汽車有限公司起源于安徽省蕪湖市政府的汽車項目，在與一汽合作的幻想破滅后，決定“甩開膀子”單打獨斗。成立于1997年的奇瑞汽車有限公司，生于國內(nèi)外汽車業(yè)合資熱潮的背景下，顯得勢單力薄。

萬事開頭難，作為汽車界的“新生兒”，奇瑞并不膽怯，它以消化吸收外國車型起步，并逐步積累企業(yè)運行經(jīng)驗。

奇瑞真正的轉折點在2001年，在給了上汽20%的股份后，安徽省汽車零部件有限公司正式更名為上汽奇瑞，并登上了夢寐以求的車輛生產(chǎn)管理目錄，獲得了久盼的“7字頭”目錄。從此以后，奇瑞走上一條模仿、國際技術合作開發(fā)和自主研發(fā)之路。

1995年，奇瑞就開始策劃第一款轎車“風云”，這個車型是模仿捷達轎車的底盤。在一汽大眾做捷達出身的尹同耀對捷達的底盤技術了如指掌，而車身則是在模仿的基礎上，邀請一家臺灣模具制造商福臻公司進行模具開發(fā)。這款配有1?6升發(fā)動機的三廂轎車，與桑塔納、捷達和富康“老三樣”屬同一檔次，但價格卻低三分之一，在市場一亮相就反響熱烈。

“幾乎是干成一件事大家哭一把。1999年4月28日，第一臺發(fā)動機在半夜點火成功時，大家都哭了。我吃的苦也不少，但是，那天只覺得興奮。在奇瑞我沒流過一滴淚?；丶乙矝]有。”奇瑞董事長尹同耀感慨萬分。

由于“風云”車一下子就打開了市場，奇瑞迅速走上大批量生產(chǎn)的軌道。奇瑞真正對中國汽車市場產(chǎn)生震撼性影響的事件是2003年一口氣推出3款新車型，即QQ、東方之子和旗云。

事實上，當“風云”剛剛投入批量生產(chǎn)時，奇瑞就開始策劃新的車型。一個新企業(yè)，從2000年出第一款車型后不到3年，又推出3款新車型，奇瑞技術能力的提速之快令業(yè)界稱奇。當然，這不得不歸功于一支精銳部隊。

尹同耀認為，科技創(chuàng)新，自主開發(fā)實際上就是一個人才、技術、資源集成的過程。其中人才是決定性因素。

2003年初，奇瑞汽車工程研究院成立，建立起一支以博士、碩士為龍頭，以工學學士為骨干的千人研發(fā)隊伍，其領軍人物、中堅骨干，絕大多數(shù)都是汽車行業(yè)里的精英干才。

研究領域涉及車身、底盤、發(fā)動機、變速箱、電子電器以及工藝材料等各個方面，并承擔了“十五”國家“863”計劃項目“純電動轎車”和“混合動力轎車”的研制。

在這一年里，一款又一款奇瑞人自主研發(fā)、具有自主知識產(chǎn)權的奇瑞風云、旗云、QQ、東方之子等車型的轎車，源源不斷開入市場，走出國門。

在2002年5月，奇瑞成為中國首例汽車側面碰撞試驗的成功者；9月，奇瑞成為中國首家通過ISO/TS16949國際標準的整車制造企業(yè)；10月，奇瑞投資7億元人民幣從德國最著名的專業(yè)廠家杜爾公司引進了世界最先進的涂裝線。

2004年11月，馬來西亞阿拉多公司又與奇瑞簽訂了價值2340萬美元的技術轉讓協(xié)議，此舉開創(chuàng)了中國轎車行業(yè)首次向海外公司收取巨額技術轉讓費的先例。

2005年3月，奇瑞第二發(fā)動機廠建成投產(chǎn)，18款高端發(fā)動機相繼問世。

在2005年4月，舉行的上海國際車展上，奇瑞汽車派出了5款自主研發(fā)車型、6款自主研發(fā)發(fā)動機，以及首臺自主研發(fā)無級變速器變速箱的強大陣容，這是奇瑞在技術方面潛心用功8年之后最全面的一次實力展示。

2005年6月16日，奇瑞汽車研究院成為科技部掛牌的唯一一家國家級節(jié)能環(huán)保汽車工程技術研究中心。

2005年10月31日，裝有該發(fā)動機的奇瑞東方之子轎車，正式推向市場。這一天，奇瑞汽車發(fā)布了被譽為“中國心”的ACTECO系列發(fā)動機，實現(xiàn)了民族汽車在核心技術領域“零”的突破。

奇瑞的進步有目共睹。2001年，奇瑞實現(xiàn)全年轎車銷售2?8萬輛的業(yè)績，銷售額達20多億元。2002年，奇瑞轎車銷售5萬輛，銷售額為40多億元……

幾年的風雨旅程，奇瑞的銷售網(wǎng)絡與營銷模式正在慢慢向國際化靠攏。

2005年，奇瑞汽車銷售網(wǎng)點有旗艦店、標準4S店和單獨服務店，特許銷售網(wǎng)點覆蓋了全國。伴隨著在國際市場的精彩表現(xiàn)，奇瑞先后在敘利亞、伊拉克、伊朗、埃及、孟加拉國、古巴、馬來西亞等全球近20個國家建立了經(jīng)銷服務網(wǎng)點。

就在正式上市的第一年，奇瑞意外接到出口敘利亞的第一筆200輛奇瑞訂單之后，出口銷售便一發(fā)不可收拾。在進入中東市場后，東南亞、拉美等地區(qū)也進入了奇瑞的視線范圍。2005年，奇瑞海外全年出口轎車1?8萬余輛，位居全國第一。

繼敘利亞之后，奇瑞緊接著在2001年年底與伊朗SKT公司確立了合作關系。經(jīng)過一年多的報批、審核，此項目在2002年底獲得了伊朗政府的生產(chǎn)銷售許可證。

2003年2月，奇瑞又與伊朗SKT公司在蕪湖正式簽訂了合作協(xié)議。通過與SKT的合作，奇瑞實現(xiàn)了建立海外工廠的第一步。

2004年11月中，奇瑞又與馬來西亞一家公司簽署了技術轉讓及汽車出口合同，從而進入東盟市場。當時這家位于馬來西亞的工廠可以制造、組裝并銷售奇瑞提供的多種車型。

2005年，中國汽車大舉進軍海外市場，尹同耀領導的奇瑞也進入了更為理智的時期。

奇瑞這個中國人自己的民族品牌，正在并且還將繼續(xù)不斷創(chuàng)造歷史。高校涌動科技創(chuàng)業(yè)潮

2000年1月9日，在教育部召開全國高校技術創(chuàng)新大會之際，往日平靜的校園，變得有些不安分，一批大學生正在躍躍欲試投身產(chǎn)業(yè)。

清華大學、北京大學、南京大學、西安交大、上海交大等國內(nèi)著名高校紛紛舉辦大學生創(chuàng)業(yè)計劃大賽，其中一些佼佼者獲得了企業(yè)的投資。

因此，中國大學生中涌起一股科技創(chuàng)業(yè)潮。

大學生創(chuàng)業(yè)計劃競賽是由清華大學首先發(fā)起的。

1998年5月，首屆清華大學創(chuàng)業(yè)計劃大賽舉辦，一時成為中國社會各界關注的焦點之一。

大賽歷時5個多月，共有320名同學組成98個競賽小組遞交了114份作品。大賽優(yōu)秀作品于1999年5月23日進行公開拍賣。

大學生創(chuàng)業(yè)計劃競賽在美國高校由來已久，從某種意義上說，它已經(jīng)成為知識經(jīng)濟時代美國經(jīng)濟的直接驅動力量之一。

中國大學生中不乏創(chuàng)業(yè)人才，如視美樂科技發(fā)展有限公司，就是中國第一個由在校學生創(chuàng)辦的公司，公司的核心成員成為中國第一個敢“吃螃蟹”的人。

在當時，22歲的清華大學材料系三年級學生邱虹云，為了參加第二屆創(chuàng)業(yè)計劃大賽，用4個月的時間完成了他的作品“多媒體超大屏幕投影電視”的前身。

他參加了第二屆創(chuàng)業(yè)計劃大賽，并以清華最優(yōu)秀的5個團隊之一的身份進入全國創(chuàng)業(yè)大賽的決賽。

在產(chǎn)品完成后，邱虹云準備將其以10多萬元的價格賣掉，此時，自動化系五年級學生王科，說服他放棄賣的想法，他們合作成立了公司。

博創(chuàng)公司是由熊卓、吳占鳴、毛軍華等清華、北大的學生創(chuàng)建公司，他們生產(chǎn)的激光快速成型系統(tǒng)，填補了國內(nèi)的一項空白，國際上也剛剛起步。

參加大賽的4個團隊視美樂、Fanso、樂都、博創(chuàng)都獲得風險投資。

猶如美國硅谷的崛起有賴于斯坦福大學的創(chuàng)業(yè)活動一樣，清華的創(chuàng)業(yè)者們在中國首創(chuàng)的創(chuàng)業(yè)計劃大賽，為千百萬中國青年開辟一條新路，成為新世紀最亮麗的一道風景。神威藥業(yè)發(fā)展在于創(chuàng)新

2005年10月，國家統(tǒng)計局中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心，發(fā)布全國工業(yè)重點行業(yè)效益十佳企業(yè)統(tǒng)計信息顯示，神威藥業(yè)入選全國中藥工業(yè)效益十佳。

2006年初，神威藥業(yè)董事長李振江，也被評為“中國醫(yī)藥2005年度十大最具銳力人物”。

從創(chuàng)業(yè)初始只有1臺拖拉機、兩口大缸、3排平房、4畝地的校辦工廠，到如今成長為全國醫(yī)藥百強企業(yè)、全國中成藥十強的現(xiàn)代企業(yè)。

神威藥業(yè)在風云變幻的中國醫(yī)藥市場中，能成為常勝將軍，離不開一個動力，那就是產(chǎn)品不斷創(chuàng)新。

神威藥業(yè)創(chuàng)立之初的產(chǎn)品只是十滴水、腳氣水等簡單的產(chǎn)品，年產(chǎn)值不足百萬，慘淡經(jīng)營。

從20世紀90年代初開始，以李振江為首的神威領導層，認識到我國企業(yè)發(fā)展西藥方面存在的劣勢，重新尋找市場定位，運用創(chuàng)新性思維，果斷決定進行企業(yè)的戰(zhàn)略性結構調整和轉移。

從一開始，公司就摒棄了傳統(tǒng)中藥的丸散膏丹等劑型，而引入軟膠囊、注射液等先進劑型，使中藥舊貌換新顏。

此后，公司陸續(xù)生產(chǎn)出軟膠囊、注射液、顆粒劑等3大劑型50多個品種，形成了獨具特色的競爭優(yōu)勢，以現(xiàn)代中藥探索者的新形象脫穎而出。

中華民族的祖先，給后人留下了豐富的中醫(yī)藥著作和藥方。但古老不變的炮制、煎熬方式，難以下咽的大藥丸、苦藥湯，味苦難服，見效慢，讓國人對中藥只停留在草根、樹葉或是丸散膏丹之類的認識中，敬而遠之。

神威藥業(yè)從引入現(xiàn)代科技入手，經(jīng)過持續(xù)的嘗試和探索，讓中藥從黑粗笨重變得小巧玲瓏，從黑乎乎、讓人望而生畏的中藥湯變得口甘如貽，還能制成無色透明的中藥注射液，使之成為可與西藥媲美的現(xiàn)代中藥。

神威把傳統(tǒng)的大蜜丸變成濃縮丸，服用量不及蜜丸的五分之一。為照顧不同患者需要，將有糖顆粒用先進的噴霧干燥技術制成無糖顆粒。傳統(tǒng)的藿香正氣水療效顯著，但含有大量酒精、又苦又辣，服用量大，讓人望而生畏，神威通過中藥濃縮工藝將苦口的藥液用明膠包裹，制成軟膠囊，深受歡迎。

神威藥業(yè)還創(chuàng)造性地開展中藥注射液生產(chǎn)研究，迎難而上，經(jīng)過大量技術攻關，把傳統(tǒng)中藥安宮牛黃丸，研制成清開靈注射液，改口服為靜脈輸液，適應癥更廣，消除了中藥見效慢的錯誤意識，被稱為中藥抗生素。

為了提高產(chǎn)品質量，神威在中藥提取這一關鍵環(huán)節(jié)上，一改過去單純靠人工判斷、手工操作、水煮醇提、規(guī)模不能擴大的落后狀況，在國內(nèi)率先采用工業(yè)集成和自動控制技術。

這種技術，將多種領先工藝組合運用到中藥提取、濃縮、純化過程中，提高中藥提取的精度和純度。因此，這一項目被國家發(fā)改委列入國家中藥制劑先進工藝集成及生產(chǎn)過程自動控制高技術產(chǎn)業(yè)化示范工程。

在2002至2004年，神威藥業(yè)的銷售增長率突破132?54％，順利進入國內(nèi)制藥業(yè)第一梯隊。

2005年，神威藥業(yè)借上市之勢飛速發(fā)展，依靠獨特的中藥注射液、軟膠囊、顆粒劑優(yōu)勢，經(jīng)營效益穩(wěn)居中藥行業(yè)三甲之列，中藥注射液、軟膠囊優(yōu)勢繼續(xù)擴大，產(chǎn)品市場占有率不斷攀升，參麥注射液、清開靈注射液市場份額已占半壁江山，五福心腦清軟膠囊也在競爭激烈的中藥理血類產(chǎn)品中占據(jù)十強位置。

2005年1月，能使神威藥業(yè)的中藥提取能力增加到原來的3倍，規(guī)模和技術水平創(chuàng)國內(nèi)之最的中藥提取車間二期工程正式投產(chǎn)。

3月，神威藥業(yè)定位為國內(nèi)一流水平的現(xiàn)代化、全自動化、智能化、信息化的大型物流中心工程正式開工建設。

9月，神威藥業(yè)研發(fā)中心工程正式開工建設，成為神威藥業(yè)未來的研發(fā)及中試中心。

12月，新建注射液車間正式開工，采用先進工藝，大大提高注射液產(chǎn)能，鞏固神威藥業(yè)在中藥注射液方面的領先優(yōu)勢。

而與此相并進的是，神威藥業(yè)在新藥研發(fā)和新產(chǎn)品上市方面取得了一系列顯著成果：

2005年，神威藥業(yè)研發(fā)成功的國家級中藥新藥血塞通滴丸、舒筋通絡顆粒相繼順利通過國家食品藥品監(jiān)督管理局審批，獲得了新藥證書和生產(chǎn)批件，并于6月順利投產(chǎn)。

9月，神威藥業(yè)脂可平降脂通絡軟膠囊獲得由國家科學技術部、國家商務部、國家環(huán)境保護總局、國家質量監(jiān)督檢驗檢疫總局四部委聯(lián)合頒發(fā)的國家重點新產(chǎn)品證書。

11月，神威藥業(yè)承擔的國家高技術發(fā)展研究計劃，“脂可平降脂通絡軟膠囊課題”順利通過科技部組織的專家組驗收。

……

神威藥業(yè)創(chuàng)新發(fā)展之路還在不斷進行著。馮軍用創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)報國

1992年，剛剛畢業(yè)于清華大學土木工程系的23歲的馮軍，在中關村開始了自己的艱辛創(chuàng)業(yè)，并于1993年成立了華旗資訊科技發(fā)展有限公司。

“華旗”取“中華的旗幟”之意，從這個名字里我們可以感受到一個血氣方剛的大學生的創(chuàng)業(yè)理想和報效祖國的熾熱情懷。“華旗”承載了這個全新高科技企業(yè)的企業(yè)精神和報國理想，因此后來馮軍把自己的產(chǎn)品品牌也定為“愛國者”。

2004年10月21日，太原衛(wèi)星發(fā)射中心。當“長征4號乙”火箭帶著“創(chuàng)新1號”衛(wèi)星升空的一剎那，馮軍心中充滿了感慨，一股民族自豪感震撼著他的心靈。

那天，華旗資訊集團總裁馮軍受中國科學院特別邀請，觀摩了由該院自主研制的中國第一顆低軌道短數(shù)據(jù)通信技術試驗小衛(wèi)星發(fā)射。

一個月后，馮軍又代表華旗與“神舟5號”飛船副總設計師楊宏、中國載人航天工程運載火箭發(fā)動機主任設計師譚永華等，共同站在了團中央、全國青聯(lián)頒發(fā)的第六屆十大“中國青年科技創(chuàng)新杰出獎”領獎臺上。

2005年10月17日，“神舟6號”載人航天飛行獲得圓滿成功，令所有華旗人備感振奮和自豪，因為華旗“愛國者”承擔了“神舟6號”錄音和存儲裝置的研發(fā)任務及設備提供。

在“‘愛國者’圓滿完成‘神6’錄音及存儲任務表彰會”上，“神舟6號”飛船系統(tǒng)副總指揮尚志頒發(fā)給華旗總裁馮軍的榮譽證書上寫著：“‘愛國者’提供的錄音及存儲裝置，在‘神舟6號’5天的飛行過程中，性能穩(wěn)定，圓滿地完成了任務！感謝你們?yōu)?lsquo;神舟6號’飛船作出的貢獻，希望你們再接再厲，自主創(chuàng)新，產(chǎn)業(yè)報國，為祖國作出更大的貢獻！”

對此，馮軍非常激動地說：“在‘神舟6號’的研制中，中國依靠的完全是自己的技術、自己的制造業(yè)。它的成功，不僅大大提升了中國在國際上的影響力，而且進一步增強了國際上對中國技術與產(chǎn)品的信賴，對中國的民族品牌走向世界，也起到巨大的推動作用。在激動之余，我們也深切地意識到民族企業(yè)所肩負的歷史責任，希望與越來越多的民族企業(yè)一起，自主創(chuàng)新，產(chǎn)業(yè)報國，讓中國創(chuàng)造成為全球華人共同的驕傲。”

作為一家民族企業(yè)，華旗資訊的目標是打造“令國人驕傲的國際品牌”。從2000年推動中國移動存儲市場形成以來，華旗的移動存儲已通過高質優(yōu)價，取得了用戶的信任和喜愛，在全球市場銷量第一，國內(nèi)市場銷量連續(xù)3年遙遙領先，成為中國第一個大規(guī)模領先于國際市場的IT產(chǎn)品。

“愛國者”MP3隨身聽，上市僅一年即實現(xiàn)國內(nèi)市場占有率第一，壟斷此領域長達三、四年之久的眾多韓國品牌遠遠地甩在了后頭，成為IT消費類電子產(chǎn)品領域首個領先于眾多國際對手的民族品牌。

如今，華旗已經(jīng)擁有DIY（我自己動手做）、移動存儲、數(shù)碼、網(wǎng)絡、新事業(yè)在內(nèi)的五大產(chǎn)品群組，包括“愛國者”移動存儲、顯示器、數(shù)碼、外設、網(wǎng)絡等一系列產(chǎn)品。

華旗總結出國際化必備的兩個要素：一個是“高質優(yōu)價”，一個是建立在本土市場基礎上的“穩(wěn)固的民族根據(jù)地”。

作為推廣“愛國者”這個民族品牌的激情之師，馮軍及其華旗人將以“執(zhí)著、六贏、數(shù)一數(shù)二”的精神，致力于與眾多民族品牌一起，走出國門，最終形成一批在國際市場縱橫馳騁的“中國名牌”，開創(chuàng)全球IT產(chǎn)業(yè)的中國時代。海爾創(chuàng)新管理造就品牌

2006年，海爾公司開始實施一種自主創(chuàng)新的全新的管理模式。

“T模式”是海爾自主創(chuàng)新的一種全新的管理工具。T是英文單詞Time即時間、Target即目標、Today即日清和Team即團隊的第一個字母。

“T模式”簡單地說就是：每個人、每個部門把實現(xiàn)自己市場目標的時間定為“T”日，然后再確定“T”日前要做哪些預算，“T”日后要進行哪些方面的閉環(huán)優(yōu)化。

“T模式”只是海爾“三全”創(chuàng)新的內(nèi)容之一。按照零距離、零庫存、零逾期的要求，依據(jù)價值、利潤、數(shù)量達到最大化的標準，海爾強調要進行全員的、全流程的、全面的創(chuàng)新，最終實現(xiàn)創(chuàng)世界名牌這個終極目標。

為此，海爾在全員創(chuàng)新方面實施了全新的人單合一模式。人單合一的“人”指的是每一個員工，也就是每一個自主創(chuàng)新的主體，“單”是有競爭力的市場目標，人單合一就是每一個自主創(chuàng)新的主體與第一競爭力的市場目標的合一。

海爾認為，企業(yè)不單要有技術創(chuàng)新，還要有觀念創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新等等，這就是全面創(chuàng)新的概念。全面創(chuàng)新最重要的就是觀念創(chuàng)新，要把過去賴以成功的那些思維定勢統(tǒng)統(tǒng)拋棄，只有這樣才能突破自己的極限。

海爾諸多獨一無二的創(chuàng)新產(chǎn)品，都是在觀念創(chuàng)新引導下進行技術創(chuàng)新的產(chǎn)物：雙動力洗衣機，開創(chuàng)了世界上第四種洗衣機的先河；雙向換新風空調，改變了用空調便影響室內(nèi)空氣質量的認識。

創(chuàng)新中，海爾特別強調創(chuàng)世界名牌這個目標，按照創(chuàng)世界名牌必須達到的素質標準，海爾要求每一個人都要成為這個環(huán)節(jié)里全球最優(yōu)秀的那一個，現(xiàn)在達不到，就確定一個目標，用倒推法分解到每一天。

“把出現(xiàn)問題的設備盡快維修好”。以前，海爾洗衣機設備事業(yè)部的維修工，認為做到這一點就算是盡職盡責了。

但是，推行“T模式”后，他們的思路從停機“動手術刀”轉變?yōu)樘崆?ldquo;打預防針”，即對于設備維修工，“T模式”目標就是設備在生產(chǎn)時不能出現(xiàn)故障停機，保證產(chǎn)品訂單的“零延誤”。而要做到“零延誤”，必須在設備停機前就清楚可能導致停機的問題在哪里，及早處理。

為此，維修工呂順忠制做了一張“T模式”表，把自己負責的總裝線上的每個零部件都做了標記，制定了詳細的檢測時間和更換預算表，在一個零部件即將到其使用壽命周期時提前更換，而不是等壞了造成停機后再更換。

“T模式”要求不單每個人每天要準時完成分解的目標，而且要形成團隊的合力，實現(xiàn)企業(yè)總的目標。

以維修工的“T模式”為例，每個維修工都有自己的“T模式”，一個洗衣機生產(chǎn)線有許多維修工，這些維修工小的“T模式”綜合起來，優(yōu)化之后就形成了洗衣機設備支持處處長的大“T模式”。

這種企業(yè)全系統(tǒng)精準化的管理工具，使海爾由數(shù)萬個不斷上升的創(chuàng)新主體匯聚成一個龐大的、動力不斷增強的自主創(chuàng)新企業(yè)。

以“三全”創(chuàng)新為先導，以“T模式”為工具，海爾正按照國際上對世界名牌的標準定義，進行數(shù)字化分解。

在海爾的信念中，通過“三全”創(chuàng)新，還要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部和外部的和諧，這個和諧體現(xiàn)的就是多贏的結果。海爾認為，建立在多贏基礎上的世界名牌，才是真正的世界名牌的境界。中興開創(chuàng)自主創(chuàng)新之路

1985年，侯為貴只身一人來到深圳這片熱土。那時這里最熱門的生意是“來料加工”或者代理國外品牌銷售。創(chuàng)業(yè)之初，侯為貴也別無選擇地走上了這條路。

在當時的條件下，這不失為理想的生財之道。在當時的深圳，光代理國外通信設備品牌的公司就有近40家，而且生意似乎都還挺紅火。侯為貴和他的創(chuàng)業(yè)伙伴們成立的公司成為了其中的一員。

但時間稍長，侯為貴就發(fā)現(xiàn)這不是長久之計。“跟在別人屁股后面，完全依附于別人，生存和發(fā)展的主動權基本沒掌握在自己手里，很難做大！”

于是，當公司賺到了在當時來講頗為可觀的“第一桶金”300多萬元后，侯為貴開始謀劃投入資金開發(fā)自己的產(chǎn)品。

于是，也開始了侯為貴與創(chuàng)業(yè)伙伴或股東們在這一點上的嚴重分歧：因為侯為貴想把這300多萬的大部分拿出來搞研發(fā)，以開發(fā)自己的產(chǎn)品，而更多的人希望把它全部分掉。

而且，這個想法得不到更多的響應還有一個很重要的原因：大家覺得成功的可能性微乎其微，因為當時通信設備全是國外產(chǎn)品，國內(nèi)企業(yè)自主開發(fā)還沒有成功的先例！

沒有什么能阻止侯為貴“鋌而走險”！中興在自主研發(fā)上的第一個靈感來源于一個外商的啟發(fā)，侯為貴從與這個外商的接觸中捕捉到：交換機將是微機技術在通訊行業(yè)中的一個有前途的應用，他決定就從這里入手并由此邁入了自主開發(fā)程控交換機的大門，盡管他在此之前尚不知道交換機為何物，甚至不知道電話是怎么打通的。

在一片質疑和反對聲中，侯為貴還是堅持要上。事實證實了侯為貴的預見是正確的，在當年深圳的近40家通信設備從業(yè)公司中，只有中興和華為巍然屹立，其他則不見了蹤影。

公司第一部作品ZX-60交換機是很成功的，由于20世紀80年代初的中國，已提出了優(yōu)先發(fā)展通信業(yè)的政策，ZX-60和后續(xù)開發(fā)的該系列產(chǎn)品，在農(nóng)用網(wǎng)市場出現(xiàn)了“簽單都簽到手發(fā)酸”的盛況。但是，初戰(zhàn)告捷并沒有讓侯為貴在自主創(chuàng)新的“后續(xù)動作”上減少多少阻力。

在公司準備研發(fā)局用數(shù)字交換機時，許多人依舊不理解。當時質疑的理由其實也很“充分”：企業(yè)尚小，技術力量薄弱，絕大多數(shù)人連數(shù)字交換機都沒見過，沒必要去承擔那么大的風險。

南京研究所是中興第一個真正意義上的企業(yè)研究所，它研發(fā)成功的萬門數(shù)字交換機，對中興的貢獻舉足輕重，但是，當時它的組建遭遇的阻力之大也是空前的，反對者認為，這不僅要有很大投入，而且因為在異地，會增大管理難度，風險巨大。

侯為貴依然義無反顧并且取得了勝利。在當年南京兩家很著名的院校，斷言肯定做不出來的情況下，南京研究所只用一年時間，就成功地開發(fā)了萬門交換機。而國外同行阿爾卡特花了12年，投入了近10多億美元。

一連串的勝利不僅讓中興嘗到了甜頭，也教育了一些原來對自主創(chuàng)新持懷疑態(tài)度的人。中興順理成章地將自主研發(fā)列為了公司的戰(zhàn)略，股東和公司上下對自主創(chuàng)新的認識達成了高度統(tǒng)一。為了使這一戰(zhàn)略得到不折不扣的執(zhí)行，公司硬性規(guī)定：每年將銷售額按固定比例10%投入研發(fā)。

自中興1997年開始上市，盡管開始也有一些對行業(yè)不了解的股東，質疑中興以如此高的比例投入研發(fā)，但隨著專業(yè)機構的投資者的增加，對行業(yè)的深入了解使他們總是擔心，“這個比例是不是太低？”。

公司高級副總裁史立榮認為，因為有了自主研發(fā)，有了自己的知識產(chǎn)權，中興才有了競爭力，才積累了品牌和市場。所以，“不僅是從公司發(fā)展的需要，而且是從生存的需要，自主創(chuàng)新作為公司生存與發(fā)展的一條生命線，將咬定青山不放松！”

“既不是單純的技術研發(fā)能力，也不是單純的市場能力，而是技術與市場結合的能力！”每當有人問起中興的核心競爭力時，侯為貴總是如此回答。每個行業(yè)對技術的側重點不同，“企業(yè)自主創(chuàng)新不應該是關起門來搞研究，其成功的標準應該是研究出來的東西，是否被市場所接受，而不是滿足于發(fā)表論文或通過鑒定！”

在中興實際上有一個未成文的規(guī)定，那就是讓研發(fā)人員無條件滿足市場人員的要求！對此，盡管幾家全球知名的管理咨詢公司的專家對此提出了質疑，提醒中興過于迎合客戶的需求，會造成研發(fā)資源的浪費等等。

但公司領導的答復仍是堅決地“不想改變！”，因為“我們就是要做到第一時間滿足客戶的需求。”在他們的眼里，追求對市場更準確的判斷和對用戶需求更深入的理解才是最重要的。

為使研發(fā)觸角伸到市場一線，技術中心無線產(chǎn)品總監(jiān)王允寬介紹，公司要求骨干研發(fā)人員花50%的時間去接觸市場，以做到“研發(fā)平臺前移”。

培養(yǎng)自己對市場的判斷力，在中興已上升為文化層面上的內(nèi)容，無論是市場人員還是研發(fā)人員，都已成為其自覺的要求和行動。

2006年，在中興總部所在地深圳高新技術產(chǎn)業(yè)園區(qū)，一棟38層高聳入云的大樓，對人的視覺形成強烈的沖擊。

“這里入住的將主要是研發(fā)人員！”公司企業(yè)文化部負責人介紹，在南京和上海，中興都擁有當?shù)刈詈玫钠髽I(yè)級研發(fā)大樓。“公司通常把最好的辦公條件留給研發(fā)人員！”他頗為此自豪。因為，中興對技術人員的激勵，做了力求完美的制度設計。

在中興公司兩萬多名員工中，研發(fā)人員已超過40%，已形成了萬人級的研發(fā)隊伍，并且80％以上具有研究生學歷，這樣的比例與國際知名的高科技公司已完全“接軌”，是中國規(guī)模最大、最具創(chuàng)新能力的企業(yè)高科技研發(fā)團隊之一。

自1999年起，中興通訊承擔了多項國家863計劃研發(fā)課題，涵蓋了信息領域通信主題中的第三代移動、高速數(shù)據(jù)、綜合接入業(yè)務和光傳輸四大熱點及跨領域高速信息示范網(wǎng)主題及信息技術領域信息安全主題、集成電路、軟件等近20項863主題和專項。其中除“十五”計劃的12個課題在建外，其他幾項中興通訊都實現(xiàn)了以優(yōu)異成績驗收結題并實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。

在2006年，中興公司的自主創(chuàng)新已步入了新境界，中興已構建了有利于自主創(chuàng)新的“生態(tài)圈”，在這個“生態(tài)圈”里，不止是某一個環(huán)節(jié)或某一項制度、方法的創(chuàng)新，而是系統(tǒng)性的創(chuàng)新。

在近20年的歷練和積累中，自主創(chuàng)新早已內(nèi)化為中興公司的方法、行動和文化。在我國企業(yè)面臨自主創(chuàng)新的新一輪出發(fā)或挺進的高潮之際，中興已悄然在此方面樹立了極為難得的成功樣板！振華港機成為創(chuàng)新先鋒

2006年1月，在全國科技大會上，上海振華港機“新一代港口集裝箱起重機關鍵技術研發(fā)與應用”項目獲得2005年國家科技進步一等獎。

在2006年，上海振華港口機械集團股份有限公司，已成世界聞名的大型集裝箱機械制造商。

在中國集裝箱起重機還完全依賴進口時，振華港機領導人管彤賢和田洪他們就立下了誓言：

世界上凡是有集裝箱作業(yè)的港口，就應有中國生產(chǎn)的集裝箱機械作業(yè)。

振華港機不是僅僅關起門來搞自主創(chuàng)新，而是采取各種可能的方式與途徑，同起重機制造強國的世界一流強手進行技術合作，短短幾年內(nèi)就實現(xiàn)了從引進技術到消化吸收、二次開發(fā)，并通過技術上的再創(chuàng)新而擁有自主知識產(chǎn)權的跨越。

當時，國內(nèi)最早從事集裝箱作業(yè)的是天津港、上海港等港口，起重機絕大部分是高價從這些國家進口的，很多進的還是二手設備。國內(nèi)起重機生產(chǎn)企業(yè)為數(shù)不多，缺乏設計集裝箱起重機的經(jīng)驗，制造能力和生產(chǎn)水平達不到要求，產(chǎn)品甚至還不如人家淘汰的二手設備。

巨大的差距更激起振華港機創(chuàng)始人、總裁管彤賢的斗志。1992年，他帶領10多位志同道合者以100萬美元起家，創(chuàng)立了振華港機公司，起名“振華”當然就是要振興中華，振興中國的港機事業(yè)。

那時，田洪大學畢業(yè)已7年，在國有企業(yè)上海港機廠從事設計工作，參加過多種港口起重機等產(chǎn)品主要部件的設計，是國內(nèi)將差動行星減速器技術成功應用于港口機械的首創(chuàng)者。他很清楚中國重型機械制造業(yè)與世界的差距，但他更相信，他們一定能夠趕上來，超過去。

那時的振華港機資金缺乏、技術落后、人才短缺，國際港機市場根本不相信“中國制造”，拒絕承認振華港機的競標資格，振華舉步維艱。

但是，管彤賢依然自信，他自信振華抓住了一個好市場，這是個集裝箱運輸新時代，船舶大型化更要求起重機快速裝卸；他更自信振華港機形成了一個用人的好機制，人才到振華港機來重新認識人生的價值；他自信能做好的，就是不斷自主創(chuàng)新，那是支撐公司發(fā)展的不竭動力。

管彤賢掛在嘴邊的一句話是“沒有世界領先的技術，就敲不開世界市場的大門”。短短幾年，振華港機實現(xiàn)了從引進技術到消化吸收，再到二次開發(fā)，進而通過技術創(chuàng)新?lián)碛凶灾髦R產(chǎn)權的跨越。

初次到振華港機的人都會為同一件事驚訝：產(chǎn)品之先進與專家之年輕。只有振華港機在世界各國的客戶知道，它有一支沒有胡子的技術專家隊伍。

有一次，振華港機去美國某碼頭參加投標會，對方總經(jīng)理一見振華港機的談判人員就不干了，馬上給管彤賢打電話，抱怨公司太不重視他們的項目，派來的人都是沒有胡子的年輕人，讓項目方心里頗感不踏實。管彤賢請他放心，說盡管他們沒有胡子，但個個久經(jīng)沙場?？偨?jīng)理哪里能放心，和同行們拋出一個又一個刁鉆問題“為難”他們。

結果，這些刁鉆的問題沒有一個能難倒這些年輕的工程技術人員，項目也順利中標。

田洪有過更艱辛的經(jīng)歷，他稱之為“磨難”。在振華港機剛成立不久，1995年時任技術部副主任的田洪，被公司派往美國奧克蘭港主持世界上首創(chuàng)的剛性連桿的大梁折臂式岸邊集裝箱起重機的開發(fā)，那一年田洪剛滿31歲，而和他一起前往的平均年齡不足26歲。

那是振華港機在國際市場上獲得的第一個真正意義上需要全部由公司自行創(chuàng)新設計的新產(chǎn)品，喜歡挑戰(zhàn)的田洪很有信心地領命而去。

沒有想到第一次打交道的美國合作方根本就不信任年輕的中國團隊，用戶請來的美國咨詢審查公司由世界知名資深工程師團隊組成，兩個月的設計審查期間，一直在和田洪他們“較量”。

設計的難點首先在于一切必須按美國的工業(yè)規(guī)范來，那規(guī)范又多得一時不可能全部熟悉，曾有一家日本公司因設計不符合美國規(guī)范，被迫返工，損失7000萬美元。其次，在于振華的設計立足推進國內(nèi)配套件的應用，美國合作方不放心，一定要用他們指定的配套產(chǎn)品，除非你能提供出有說服力的資料，振華港機動員公司力量全力配合在美國工作的田洪他們。

最重要的是，這是一個令世界港口都矚目的新產(chǎn)品，以往由美國設計，日本、韓國制造的折臂大梁式岸邊集裝箱起重機的大梁折臂技術，均采用的是鋼絲繩纏繞形式，弊端很多，奧克蘭港希望設計方案采用剛性折臂式技術，但如何讓大梁“折臂”，“折”成什么樣的，誰都心中沒底。

為了省時間、省錢，田洪他們在港口附近租了一幢華人別墅，吃住工作都在里面，醒了就干，累了躺一會起來再干。白天開會，晚上和后方的管彤賢越洋討論美方意見，幾千張圖紙要審核，每兩三天提交一次圖紙，為獲得一個技術認可，再三修改，每次改完圖紙，多么晚都得趕去唐人街復印。

每天這樣沒日沒夜地干，最緊張時一天只能睡三四個小時，田洪更是連續(xù)幾個通宵地干。這幫年輕人累到想哭想叫，但最后還是咬牙堅持了下來。他們明白，他們是要為中國工程師的榮譽而搏。

美方人員斷定振華港機的開發(fā)嚴重脫期，提出中止協(xié)議。按他們估算，這樣的開發(fā)最少需要投入七八十人，費時四五個月至半年，振華港機在美的工程師再加上國內(nèi)的技術人員才20人左右，要想在三四個月內(nèi)完成研發(fā)設計，在他們看來是不可能的。

持續(xù)不斷爭論中，雙方都拿出了最關鍵的大梁折臂技術方案，田洪的方案首創(chuàng)的剛性連桿的大梁折臂方案更可靠更經(jīng)濟更合理，終于贏得港口和咨詢公司一致好評，成為此后振華港機產(chǎn)品大舉進入美國市場的通行證。

結局是完美的，美國這家咨詢公司與振華“打”成了合作好伙伴。新產(chǎn)品獲“上海市科技進步獎三等獎”、上海市高新技術成果轉化項目，還列入1998年度國家重點新產(chǎn)品計劃。

一次，德國派出了一名最為苛刻的老結構工程師，專門到振華的生產(chǎn)基地挑毛病。但最終他說，只要田洪說行的，他都敢放行。

奧克蘭之行很苦，但田洪和他的伙伴們現(xiàn)在回憶起來都說，那是他們成長最快的時期，不僅學到很多東西，還磨礪了意志?，F(xiàn)在，他們中的很多人都已經(jīng)成長為技術和研發(fā)部門項目帶頭人。

2000年，德國漢堡港向世界招標全自動化雙小車岸邊集裝箱起重機的開發(fā)。德國是世界起重機設計和制造的故鄉(xiāng)，漢堡港的這個碼頭是當今世界集裝箱碼頭技術含量最高的全自動化碼頭，對起重機技術要求的苛刻可想而知，德國漢堡港務局高層到處考察之后，鎖定振華港機。

振華港機先后派出幾批專家和技術人員去漢堡考察，回來后最多的感嘆是德國產(chǎn)品世界一流很難突破。作為全自動化碼頭起重機，也需要實現(xiàn)全自動化無人操作，即使外行人也明白，這樣一個全新的高科技產(chǎn)品技術開發(fā)和設計難度有多大！

這時的田洪已是公司主管開發(fā)的副總工程師，他也去漢堡考察過，知道如果再赴漢堡，等著他的是另一次“磨難”。但喜歡迎接挑戰(zhàn)、不服輸?shù)男愿褡屗蛔?，他說，這次我是主動請纓。他擔任項目總設計師和技術負責人，帶著10多個工程師奔赴德國，還像幾年前在美國一樣，住地就是辦公室，干活連軸轉。

按常規(guī)應該是項目設計好，圖紙由德國國家技術監(jiān)督局工程師審查后蓋章，再在中國投產(chǎn)，建成后整機運到漢堡安裝調試。德國人也知道項目時間很緊，按常規(guī)行事恐怕不能按期完工，所以格外“通融”，不需要其認可就可以在中國按圖紙開工，但若在隨后的圖紙審查中發(fā)現(xiàn)問題責任自負。

沒有類似設計資料可以參考，只有捧著現(xiàn)場考察時拍到的設計有欠缺的起重機的照片反復揣摩，還得小心避開外國的專利保護，每天他們除了和管總探討，自己也要爭論到深夜。

這樣沒日沒夜地苦干了一個半月，他們完成了產(chǎn)品的設計工作和關鍵部件的創(chuàng)新工作，突破傳統(tǒng)思維模式后，他們?nèi)シ本秃啰毐脔鑿?，先后攻克兩部接力式小車自動對位、自動識別、自動糾偏和雙車協(xié)調控制等關鍵技術，裝卸效率提高30%以上。

在設計投產(chǎn)后，德國派出了一名最為苛刻的老結構工程師，專門到振華的江陰和長興研制生產(chǎn)基地挑毛病。他經(jīng)常和田洪爭論，有時是田洪講道理說服他，有時說服不了，只能激他簽字看誰更占理，他不敢落筆，但開始信任振華港機了，最后他說，只要田洪說行，他都敢放行。

在代表全球最高水平的項目中，振華港機再次為世界集裝箱起重機市場樹起了一個令中國工程師驕傲的精品。

如今，這種新型雙小車起重機已為漢堡港供貨16臺，登陸法國諾曼底港5臺，創(chuàng)匯達1?4億美元。項目被評為2002年度上海市“科技進步獎一等獎”、上海市重點新產(chǎn)品、2003年國家重點新產(chǎn)品和“2004年中國國際發(fā)明展覽會金獎”，“2005年中國國家機械工業(yè)科技進步獎一等獎”。

振華港機首創(chuàng)的超級電容集裝箱起重機，可以節(jié)能30%左右、消除黑煙污染、降低噪聲4分貝。這種綠色環(huán)保型起重機一問世，就引起歐美用戶的普遍關注，用戶紛紛要求下訂單。

振華港機首創(chuàng)全球衛(wèi)星定位GPS集裝箱起重機，把原先只能精確到公里的GPS改進成了誤差小于15毫米的新系統(tǒng)，對解決準確裝卸貨物這一難題起到了關鍵作用，龐大的起重機從此可以以每秒6米的速度直奔目的地。

一年后，這項技術在全世界范圍內(nèi)申請到專利，振華港機一舉成為世界集裝箱起重機領域的技術領跑者。

這一項目的研制開發(fā)，已被認為是業(yè)內(nèi)最具沖擊力的創(chuàng)新，其技術附加值最具含金量，世界港口集裝箱碼頭向自動化進軍的新篇章就此揭開。

如今，世界市場大門為振華港機而開，只要振華港機去競標，日本等同行企業(yè)夾起包就走人。振華連續(xù)拿到美國東西海岸5個合同時，英國專業(yè)雜志《CargoSystem》頭版標題醒目：“ZPMC（振華港機）席卷美國”，ZPMC進入歐洲6國，該雜志又驚呼：“振華盡收歐洲訂單。”

現(xiàn)在，從舊金山到西雅圖，從阿姆斯特丹到迪拜，在全球所有的重要港口，均可以看到振華的ZPMC標志。因為振華港機，我國已從大型集裝箱起重機進口國變?yōu)槭澜缱畲蟮某隹趪?；圍繞著振華港機，我國已形成一個比較完整的集裝箱起重機產(chǎn)業(yè)鏈，國內(nèi)中小機電配套企業(yè)在港機這個龍頭企業(yè)的帶領下，開始進入國際市場打拼天下。

自主創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的靈魂，自強不息是自主創(chuàng)新的精髓。短短14年里，奮發(fā)圖強的振華港機創(chuàng)造了企業(yè)超常規(guī)跨越式發(fā)展的奇跡：技術由模仿型走向創(chuàng)新型，產(chǎn)品從默默無聞躍升至世界知名品牌，振興了中國港機事業(yè)的振華港機同時振奮著我們的民族精神，振華威振中華名揚世界。自主創(chuàng)新助力博洋發(fā)展

2006年，國內(nèi)經(jīng)濟經(jīng)過20多年的高速增長，加上入世后國際化影響的加劇，中國經(jīng)濟和中國企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)和矛盾越來越多，其中紡織服裝產(chǎn)業(yè)尤為突出。

有人這樣描述當時國內(nèi)的紡織服裝業(yè)：產(chǎn)量嚴重過剩，競爭過度，經(jīng)營秩序混亂；在國際貿(mào)易中，處處受制打壓，贏利能力和競爭力越來越弱，明顯處在一個產(chǎn)業(yè)面臨調整提升的轉折點上。

寧波博洋集團卻利用產(chǎn)業(yè)、品牌以及商業(yè)等三大創(chuàng)新戰(zhàn)略，成功闖過這個轉折點，令業(yè)內(nèi)人士刮目相看。

在行業(yè)普遍不景氣的情況下，集團內(nèi)服裝、家紡板塊銷售同比增長85%，成為寧波紡織服裝業(yè)的新亮點。

2006年，博洋集團在安徽宿州，還收購了大型紡織企業(yè)，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，建立自己的紡織服飾物流基地，并正式投產(chǎn)，為集團快速增長的家紡、服飾板塊提供保障。此外，集團在收購控股三家上萬平方米的商場后，又啟動新一輪“品牌商業(yè)”計劃，以長三角為龍頭，志在掌控一條屬于自己的商業(yè)鏈。

博洋集團董事長戎巨川說：“這‘三大創(chuàng)新戰(zhàn)略’，看似簡單，卻有著相當豐富的內(nèi)涵和令人驚奇的爆發(fā)力。”

“每一次危機來臨的時候，我都把它當作一次崛起的機會。”戎巨川說，“其實早在10年前，企業(yè)就面臨過這樣的轉折點。”

當時，國內(nèi)紡織業(yè)面臨內(nèi)外主場的突圍，找不到好的突破口。在分析國內(nèi)、國際紡織市場形勢后，戎巨川獨創(chuàng)性地提出“中國家紡”產(chǎn)品的概念，使博洋家紡品牌在國內(nèi)一炮打響，國內(nèi)紡織業(yè)不僅走入一片嶄新的產(chǎn)業(yè)園地，博洋自身也成為名副其實的中國第一家紡品牌。

如果說博洋家紡的成功，完全在于其原創(chuàng)性地在國內(nèi)率先提出“家紡”概念。那么，博洋服飾板塊在短短六七年間的迅速崛起，揚名全國，則完全是在產(chǎn)業(yè)轉折點上創(chuàng)新的經(jīng)典之作。

在1998年、1999年間，寧波的服裝產(chǎn)業(yè)在全國可謂聲名顯赫：杉杉西服、雅戈爾襯衫、羅蒙西服都是國內(nèi)服裝界的“大佬”。但也有人說，寧波服裝過于沉重，不夠休閑，除正裝西服、襯衫外，就沒有其他服飾產(chǎn)業(yè)。

戎巨川當時也意識到了這一點，他認為當人均GDP開始向3000美元進軍的時候，服飾休閑化趨勢不可阻擋。于是，博洋利用原有唐獅服飾品牌作基礎，把目光瞄準大眾化的休閑服飾品牌，利用虛擬化的經(jīng)營手段，成功打造出了唐獅、艾夫斯、德瑪納、涉趣等一系列休閑服飾品牌。而且，“唐獅”已成為國內(nèi)一線服飾品牌，單品銷售超過10億元，博洋服飾板塊也成為當今寧波服裝界最鮮亮的色彩。

在家紡、服裝兩大產(chǎn)業(yè)發(fā)展相當成熟、產(chǎn)業(yè)品牌已成規(guī)模經(jīng)營之際，戎巨川又大膽實施做大產(chǎn)業(yè)鏈的關鍵一步：2004年底，在全國交通輻射中心地，即安徽宿州收購大型紡織企業(yè)，建立自己的紡織服飾生產(chǎn)及物流基地。

同時，博洋集團還實施品牌的創(chuàng)新戰(zhàn)略。

唐獅、艾夫斯、德瑪納、涉趣……這些風靡市場的品牌，如果不是特別去關注，誰都不會知道它們都是博洋集團旗下的品牌。像這樣，相對獨立成長的單一品牌在博洋有很多。

戎巨川說，不論在家紡，還是服裝板塊，單靠一個品牌占據(jù)所有消費者的市場，不現(xiàn)實也不可能。所以，一開始，博洋就實施在兩大板塊中，打造多個品牌的創(chuàng)新戰(zhàn)略，根據(jù)不同的需求層級，打造具有差異化的不同定位的品牌，這也是博洋品牌創(chuàng)新的核心所在。

自2002年起，由董事長戎巨川領銜的博洋集團決策者，就確定多品牌的發(fā)展戰(zhàn)略。在向多品牌發(fā)展過程中，強化品牌創(chuàng)建的獨立性，即建立一個品牌創(chuàng)業(yè)團隊，這個團隊專為某特定的消費群體設計服裝。集團公司則為他們提供資本、檢測中心、信息化、品牌管理等一系列保障服務。

同時，每個品牌創(chuàng)業(yè)團隊就是一家公司，設計師設計完全市場化，設計師的收入與設計服飾銷售業(yè)績掛鉤。在創(chuàng)品牌過程中，注重品牌形象提升與品牌個性的塑造。

2005年，唐獅銷售服裝突破1500萬件，一舉成為寧波服裝業(yè)銷售件數(shù)最大的企業(yè)，并迅速晉升國內(nèi)休閑服第一梯隊。

2005年6月，“唐獅”又斥巨資選擇與唐獅現(xiàn)階段品牌形象需求高度契合的更具時尚、才氣與內(nèi)涵的華納歌手“飛兒樂團”作為代言人。“博洋”家紡以香港影視明星趙雅芝為形象代言人。

幾年來，博洋各個品牌通過創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)造，服飾方面已從唐獅發(fā)展到艾夫斯、德瑪納、華爾思丹、涉趣、33layer（33層）等品牌。家紡品牌從“博洋”擴展到棉朵、艾維、喜布諾。不同層次需求的消費群體均能找到各自喜歡的家紡與服飾品牌。

事實證明，博洋這種多品牌體系十分適合市場的需要。“因為市場已高度細分，每一個品牌都有相對獨立的市場定位，都能夠找到屬于自己的一席之地。”熟悉博洋的人都會有這樣的感覺。

這家看起來不起眼的企業(yè)，卻有著十分大氣、寬松的創(chuàng)業(yè)工作環(huán)境。甚至可以說博洋的品牌創(chuàng)新計劃得以成功，完全得益于這種創(chuàng)業(yè)環(huán)境。

從2002年開始，博洋集團實施500萬元創(chuàng)5個品牌的計劃。每個職業(yè)經(jīng)理人利用集團資源，以500萬元起家，相對獨立的運營自身品牌。在這5個品牌中，有3個成為銷售上億的大品牌。用戎巨川的話說，這一結果大大出乎自己的意料。

當時認為有一個成功就不錯了，現(xiàn)在看來這種相對獨立寬松的環(huán)境，給了品牌經(jīng)營更多的機會。令人難以置信的是，這其中，博洋沒有從外面引進一個人才，這些品牌經(jīng)理，完全是從原有企業(yè)內(nèi)部成長起來的。

2006年伊始，博洋又開始新的品牌創(chuàng)新計劃。在寧波服裝業(yè)中，率先以自身品牌到韓國、香港、日本等國際大都市開設店鋪，要與國際品牌一爭天下。

集團也以此為契機，全面提升所有服飾品牌的形象和內(nèi)涵，從面料、設計、款式以及銷售管理、店鋪設置等全面納入國際化秩序式管理。

在傳統(tǒng)百貨業(yè)越來越顯得客流量難以為繼之時，博洋集團利用自己的產(chǎn)業(yè)和品牌經(jīng)營優(yōu)勢，適時加入，開始了又一輪新的商業(yè)創(chuàng)新拓展規(guī)劃。

從2004年底開始，在不到一年時間里，集團斥資數(shù)億元并購、新建3家上萬平方米的大型百貨商業(yè)，分別是面積兩萬平方米的寧波新江廈商城、面積1?6萬平方米的余姚長發(fā)商廈、面積一萬平方米的南昌博洋商廈。

“做幾萬平方米的商場，對我們來說并不是新課題，我們自身一直經(jīng)營著數(shù)百家家紡、紡織旗艦店，擁有2000多家專賣店，分布在全國各地，營業(yè)面積加起來達20多萬平方米。”戎巨川對此充滿信心。

戎巨川認為當前商業(yè)存在兩種極端，一是大型超市和專業(yè)連鎖商場蒸蒸日上，開始出現(xiàn)過度競爭，二是傳統(tǒng)百貨業(yè)逐漸衰弱。究其原因，就在于傳統(tǒng)百貨業(yè)的經(jīng)營模式出了問題。

據(jù)介紹，博洋正實施一個名為“品牌商業(yè)模式”計劃，用于整合和改造傳統(tǒng)百貨業(yè)。按照計劃，博洋收購、整合或新建的每一個大型商場，都成為一個個性化的品牌商場，強調差異化經(jīng)營。根據(jù)每個商場所在城市的特點和需求，設立獨立品牌，而不會因為其隸屬博洋而做類似的連鎖商業(yè)。

戎巨川說：“博洋會按照不同城市的發(fā)展水平、不同地區(qū)的消費水平和風俗習慣，推出不同業(yè)態(tài)的百貨商場。”

博洋集團投資公司總經(jīng)理表示，到2006年，除已經(jīng)開業(yè)的3家大型百貨商場外，即將開業(yè)及正在洽談中的還有四五家。預計3年內(nèi)博洋會擁有10家以上大型百貨商場，10年內(nèi)達到50家以上的大型百貨企業(yè)集團。

博洋計劃通過這些商業(yè)終端，使自己的紡織、服飾品牌在全國的銷量3年內(nèi)翻一番，5年內(nèi)翻兩番，10年內(nèi)翻4番，使整個商業(yè)板塊銷售收入達100億元以上。

10年前，博洋集團成為國內(nèi)第一家家紡產(chǎn)品大舉進入國內(nèi)市場的企業(yè)，并帶動整個行業(yè)蓬勃發(fā)展。5年前，博洋又以服飾休閑化、多品牌戰(zhàn)略，帶動寧波服裝業(yè)的第三次騰飛。

而這次博洋創(chuàng)新傳統(tǒng)百貨業(yè)，也為寧波經(jīng)濟注入新的活力，給寧波產(chǎn)品帶來更多的市場和競爭力，也給自身帶來更大的拓展空間。張紅瑞成為創(chuàng)新先鋒

2006年1月，濟南鋼鐵總公司50萬元重獎“青年科技創(chuàng)新能手”張紅瑞！

這在濟南鋼鐵總公司，乃至全國冶金行業(yè)引起了很大震動。

張紅瑞是濟南鋼鐵總公司自動化部工程師。15年來，他在自動化控制編程領域里，默默耕耘，攻克了數(shù)不清的技術難關，讓無數(shù)個生產(chǎn)崗位擺脫了人工操作，實現(xiàn)了智能控制，提高了生產(chǎn)運行的質量、效率和安全性，降低了工人勞動強度，改善了工作環(huán)境。

尤其在濟鋼發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟方面，他的成果又有新的延伸和發(fā)展，對于解決企業(yè)節(jié)能降耗與產(chǎn)量提高之間的矛盾，增強企業(yè)核心競爭力，緩解國家資源能源緊張狀況、保護環(huán)境、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

1970年，張紅瑞出生在陜西一個農(nóng)民家庭，家中有6個兄弟姐妹。1990年，從吉林電專自動化儀表專業(yè)畢業(yè)后，張紅瑞被分配到了濟鋼自動化部儀表車間。兒時關于貧窮的一切記憶，都已沉淀在他的心靈深處。他生怕因為自己的不努力而失去這份來之不易的工作。于是，張紅瑞像熱愛自己的生命一樣，熱愛自己的工作。

也就是在那時，當時連486電腦開關機都要別人教的張紅瑞，敏銳地感覺到自動化控制下一步的發(fā)展趨勢，必會由模擬全面轉向數(shù)字，而數(shù)控技術的關鍵就在這些看似遙不可及的電腦上。

從1990年至1995年，張紅瑞以初中中專的起點，完全靠自學拿到了計算機和英語兩個專業(yè)的自學考試文憑，并熟練掌握了多種計算機編程語言，還用匯編語言編制了能自動清除多種計算機病毒的程序。

當張紅瑞超越模擬，向數(shù)字程控邁進時，如何將簡單的數(shù)字控制轉換為全自動智能化控制系統(tǒng)的大膽設想躍然而上他的腦海。為此，他又參加了各種專業(yè)培訓學習，熟練掌握了多種電力線上網(wǎng)控制器、集散系統(tǒng)、智能單回路控制器、智能測控儀表等的原理及使用。

為了把理論基礎和實踐相結合，在生產(chǎn)一線工作的日子里，無論是干放電纜的力氣活兒，還是打眼、穿孔、安儀表的瑣碎活兒，張紅瑞都一絲不茍。

在長期的實踐中，張紅瑞積累了豐富的經(jīng)驗。因為對現(xiàn)場情況熟悉，對操作情況了解，所以，由他設計的控制程序最安全可靠，也最便于操作，深受崗位人員的歡迎。

1995年，濟鋼小方坯自動控制改造工程，張紅瑞第一次獨立承擔科研項目。

“鼓勵創(chuàng)新，允許失敗，寬容失誤”，領導的信任給了張紅瑞極大的鼓舞。

為了讓工藝改造后更加符合一線工人操作，為一線職工營造更好的工作環(huán)境，更符合實際工作要求，張紅瑞與一線煉鋼工人共同生活，共同工作，深入了解一線工人的操作習慣和對工藝的改進要求。

他拜煉鋼工人為師，仔細學習、熟悉工藝流程和設備功能、參數(shù)，然后結合公司對工藝的要求，展開自動控制程序開發(fā)。

在計算機還是586的時代，張紅瑞第一次編寫出了自己的控制程序，成功完成了濟鋼小方坯自動控制改造工程。

此后，張紅瑞又先后參與編制了中板加熱爐、中厚板加熱爐的控制程序，完成了3號球團豎爐從上料、布料、排料到儲運線的自動控制編程，使整條生產(chǎn)線實現(xiàn)了自動連鎖運行。

在他的努力下，濟鋼所有生產(chǎn)線都從原始的人工操作實現(xiàn)了自動智能控制，改善了一線工人的工作環(huán)境，取得了巨大的經(jīng)濟效益，為濟鋼建設“國內(nèi)一流、國際先進的板材精品基地”作出了突出貢獻，張紅瑞也因此被譽為濟鋼程控技術的“數(shù)字尖兵”。

一個個令人羨慕的成績的取得，漸漸讓張紅瑞走出了“怕下崗丟掉飯碗”的“小我”，他開始主動、樂觀地將自己的人生追求融入到濟鋼的“大發(fā)展”中來，融入到一個更高層面的追求上來。

2003年，濟鋼從建設節(jié)約型社會的必要性和堅持實施循環(huán)經(jīng)濟，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的核心理念出發(fā)，與國外技術專家合力開始了燃氣－蒸汽聯(lián)合循環(huán)發(fā)電項目的研制開發(fā)，這是當時世界上第一套以低熱值混合煤氣為燃料成功運行的發(fā)電機組，也是濟鋼落實科學發(fā)展觀，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟的標志性工程。

項目研發(fā)成功后，計劃年發(fā)電量9?9億千瓦時，可解決濟鋼總用電量的三分之一，每年可節(jié)省標準煤約25萬噸，年減少煤氣放散量12?4億立方米，年外供電量7．4億千瓦時，年可實現(xiàn)銷售收入3億多元。

在開發(fā)過程中，項目組遇到了混合燃氣熱值與壓力的調節(jié)相互影響和由燃油啟動燃機不能平穩(wěn)控制的難題。

幫助建設的外國專家認為濟鋼無法自主破解這兩大難題，張口要價百萬美元出售這項技術！

如果花錢買外國的技術，價錢高不說，將來的維護等也將受制于人。濟鋼領導毅然決定自主開發(fā)。這一艱巨的任務落在了張紅瑞肩上。

張紅瑞說：“那時不論是在上下班途中，還是躺在床上，滿腦子全是各種數(shù)據(jù)、曲線。有時第二天4時了，腦間突然閃現(xiàn)一條控制思路，便馬上爬起來，把它記錄下來。”

經(jīng)過近一年的試驗、修改、再試驗，張紅瑞終于完成了煤氣混合站的高精度控制這一技術難題的攻關任務，成功開發(fā)出了具有濟鋼自主知識產(chǎn)權的燃氣混合智能模型控制系統(tǒng)。

這一技術成果為濟鋼節(jié)約引進開發(fā)費用740多萬元，年創(chuàng)經(jīng)濟效益1107萬元！在全國同行業(yè)中具有很大推廣價值。

張紅瑞對自己的成功經(jīng)驗列出一個公式：成功=態(tài)度+機遇+勇氣。

無論是對待工作還是對待人生，張紅瑞始終堅信“態(tài)度決定一切”。他對工作的態(tài)度很簡單，就是“把事情做好”。

“為了把事情做好，張紅瑞沒少撞樹！”張紅瑞的一個同事這樣說。“撞樹”是因為張紅瑞走路的時候也在思考問題，常常忽視了前面的障礙物。

有一次在過鐵路時，禁行橫桿已經(jīng)落下了，張紅瑞還沒有意識到，要不是身邊同事及時拉住他，他也許會毫不察覺地和火車來一次“親密接觸”。

濟鋼工程中心二班班長李忠就曾目睹張紅瑞騎著自行車往電線桿上撞。

在同事們眼里，張紅瑞是“能人”。“干不了的活兒交給張紅瑞”成了工友們的一句口頭禪，而張紅瑞也從不負眾望，“沒把一個活兒掉到地上”。

有一次，三煉鋼的風機儀表出現(xiàn)了故障，時值冬天，在戶外檢修一陣就得跑回房間烤烤火。下晚班時，還沒有修好。張紅瑞對一起負責維修的工程中心一班班長王露說：“你把工具留下先走吧。”后來王露才知道，張紅瑞幾乎熬了一個通宵才將故障徹底排除。

張紅瑞不僅贏得了同事的贊揚，連外國專家也佩服得向他豎起了大拇指。

在濟鋼一項制氧機工程中，從瑞士進口的空壓機出現(xiàn)故障，來濟鋼跟蹤技術服務的外方專家怎么也調試不好。為了不耽誤工程整體進度，總公司領導調來張紅瑞，鼓勵他大膽嘗試。

面對資歷頗深、技術全能的外國專家和成套的進口設備，張紅瑞有點猶豫，“連外國專家自己都搞不清楚的東西，我能行嗎？”而現(xiàn)場的外國專家，也似乎沒把眼前這位個子矮矮的“濟鋼工人”放在眼里，舉手投足間流露出一種要看好戲的神情。

張紅瑞決定放手一搏！他順著工藝流程一個螺絲一個螺絲地檢查，一個儀表一個儀表地測試，問題一項項被排除，張紅瑞順利完成了關鍵參數(shù)的調試任務，保證了制氧機的按期投產(chǎn)。

就這樣，多年來，張紅瑞廢寢忘食地為工作忙碌著。他把對父母、妻兒的愧疚，默默化作對企業(yè)、對國家的一片赤誠，夜以繼日地學習、工作、創(chuàng)新。他取得的一個又一個成就，成了他對家人最好的報答。

張紅瑞是一個開朗的人，說話的時候臉上總保持著微笑，他始終抱著感恩的心態(tài)去工作，去學習，去生活。

憨厚的張紅瑞堅持認為，命運很青睞自己，給了自己這么好的單位，這么好的同事，這么好的家庭，現(xiàn)在又給了自己這么高的榮譽。

張紅瑞說，是濟鋼這個大家庭為他提供了如此優(yōu)越的工作、學習環(huán)境，讓他有的放矢，能夠充分展示自己的才華，他自己的人生價值是在為公司開發(fā)研究系列軟件程序的同時體現(xiàn)出來的。

張紅瑞說，濟鋼公司鼓勵創(chuàng)新，允許失敗，寬容失誤的政策，為員工放開手腳大膽創(chuàng)新創(chuàng)造了寬松的良好環(huán)境，公司領導對科技和創(chuàng)新的高度重視，鼓勵、支持創(chuàng)新的卓識，更為自己提供了一個干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。

張紅瑞說，15年來同事們對他的關心和幫助，是他生命中彌足珍貴的一筆財富。張紅瑞將這份感激之情化作了工作的動力和對同事的真誠、友好。

他對自己所掌握的技術從不保守，并把多年積累的材料編制成軟件，供同事們共享。班上哪位同事有問題，他都會放下手上的工作，先去幫助別人。近年來，由他帶出的10多名新同志，如今都已成為業(yè)務上的骨干。

共青團濟南市委書記張偉說：

張紅瑞的事跡具有新時期濟南青年鮮明的時代特征，集中體現(xiàn)著自強不息、知難而進、發(fā)奮圖強、爭創(chuàng)一流的創(chuàng)新精神；發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟，建設節(jié)約型社會的強烈責任感；兢兢業(yè)業(yè)、任勞任怨、艱苦奮斗、忘我工作的敬業(yè)意識；甘于清貧、不計得失的奉獻情懷。自主創(chuàng)新成就漢王品牌

2009年5月下旬，在第二屆中、日、韓科技部長會上，中國科技部長向日本和韓國兩國代表，分別贈送了一份“國禮”，全世界第一款可以手寫的電紙書。

“漢王的創(chuàng)新寶庫里每年都有很多寶貝推出來。”漢王科技有限公司董事長劉迎建說，可書寫的電紙書不過是其技術創(chuàng)新的產(chǎn)品成果之一。

漢王公司的核心技術是識別技術，從手寫識別開始，到印刷識別，再隨著手寫板技術發(fā)展，又做了手寫繪畫技術，同時還做了人臉識別、指紋識別……

劉迎建自信地說：“在識別技術方面，漢王走在全世界的前頭，包括微軟在內(nèi)的許多全球大公司都用我們的技術。漢王識別技術的每一步升級或突破，都會帶來一系列創(chuàng)新產(chǎn)品。”

2002年，漢王聯(lián)機手寫識別技術獲國家科技進步一等獎，成了繼聯(lián)想、方正之后第三家獲此殊榮的IT企業(yè)。此后，漢王又獲“中國科學院首屆杰出科技成就獎”、“中國企業(yè)管理特殊貢獻獎”、“中關村科技園區(qū)成立20周年突出貢獻獎”……

在劉迎建看來，漢王之所以能夠走到今天技術創(chuàng)新領先者的地位，關鍵在于“創(chuàng)新并專注”。

1985年，劉迎建開發(fā)出聯(lián)機手寫漢字識別輸入系統(tǒng)。

1993年，公司成立的時候，劉迎建為自己的公司取名為“漢王”，意為“漢字識別之王”。這就為漢王的發(fā)展圈定了地盤，就是文字的錄入識別。

劉迎建后來回憶，在漢王成立之前，中國尚未形成有氣候的漢字手寫識別產(chǎn)業(yè)。而漢王在成立10多年的時間內(nèi)，將漢字手寫識別從“第一”做到了“唯一”。

劉迎建認為，首先要確定好企業(yè)發(fā)展的主業(yè)，并專注于模式識別領域。這雖然會使?jié)h王在某種程度上喪失占據(jù)主流市場的主動權，卻能夠讓漢王一直專注的技術得以延續(xù)并不斷完善。

在20世紀90年代，當以電腦、互聯(lián)網(wǎng)為代表的數(shù)字化風暴席卷全球并入侵中國時，相當一部分中國人開始不適應電腦鍵盤錄入方法，此刻，漢王手寫識別技術的機會終于到來。

漢王筆解決了很多中國人電腦使用過程中鍵盤輸入難的問題，特別是一些中老年人，通過漢王筆很容易地與電腦和互聯(lián)網(wǎng)進行互動，讓中國的信息化不再停留在“電腦專家”階層，真正為全民上網(wǎng)作出了貢獻。

漢王認為智能輸入的下一個階段就是漢字識別。漢王光學字符識別完全經(jīng)歷了技術到產(chǎn)品到應用的跨越后，真正成熟起來。光學字符識別產(chǎn)品文本王、證照識別系統(tǒng)、票據(jù)識別系統(tǒng)、車牌識別系統(tǒng)已經(jīng)在政府、公安、金融等行業(yè)大顯身手，而嵌入式光學字符識別技術也已應用于手機等產(chǎn)品，變得無處不在。

漢王科技的主打產(chǎn)品是隨著漢王科技的發(fā)展而發(fā)展的，但始終專注在識別領域。

漢王科技最初是以手寫識別起家，第二步擴展到漢字識別領域，增加了光學字符識別識別技術。第三步漢王科技走到模式識別階段，研發(fā)出世界排名前列的指紋識別技術以及人臉識別等等。

第四步，漢王主業(yè)向智能輸入方面擴張，例如漢王制造擁有兩項國際專利的繪圖板產(chǎn)品、漢王高速掃描機、智能監(jiān)控等等輸入設備。

在未來，漢王定位在人機智能交互領域，把機器翻譯等等業(yè)務也納入漢王的主業(yè)，突破民族語言的限制，將漢王發(fā)展成國際化企業(yè)。

漢王最值得驕傲的就是漢王擁有自主知識產(chǎn)權的手寫識別技術和光學字符識別技術，當時這兩項技術分別獲得了國家科技進步一等獎和國家科技進步二等獎。

這兩項技術也在不斷創(chuàng)新。手寫識別技術由最初只能識別工整的字體，到后來逐漸發(fā)展為可以識別連筆、潦草的字體，從最初只能識別漢字，到能夠識別英文，再到現(xiàn)在泰文、韓文、意大利文等小語種文字的識別，手寫識別突破了一個又一個技術關卡。光學字符識別技術的識別率也達到了后來的99?8%以上，并且可以進行多種字體混排識別及保持原版面。

為了保持這兩項技術的知識產(chǎn)權，漢王通常將軟件嵌入自家開發(fā)的產(chǎn)品，這被漢王稱為“軟硬結合”，也確實在一定程度上防止了別的企業(yè)的侵權。但是，僅僅這樣還不能保證漢王的最大利潤，因此漢王除了拓展產(chǎn)品在各行業(yè)的應用的同時，也在向其他行業(yè)授權。

后來，漢王已經(jīng)擁有了100多項國家專利技術和軟件著作權，是第一家技術授權給微軟的中國軟件公司，并與諾基亞、索愛、LG、聯(lián)想等國內(nèi)外知名企業(yè)開展了合作，漢王業(yè)已成為漢字識別領域的佼佼者、國內(nèi)最大的文字識別技術與產(chǎn)品的提供商。

在漢王公司，已經(jīng)形成了一種重視自主研發(fā)和創(chuàng)新的文化，這種文化使他們面對高手如云的全球競爭環(huán)境和一個接著一個的潮流漩渦時，能夠產(chǎn)生一種強烈的深入漩渦的信心。正是這種信心，使?jié)h王擺脫了種種困境，走出了一條自主研發(fā)道路。

擁有持續(xù)創(chuàng)新能力的漢王，已經(jīng)憑借其世界領先的核心技術和不屈不撓的創(chuàng)新精神贏得了世人尊重的目光，以自主創(chuàng)新走向中國馳名商標之路。

本書主要參考資料

《中國企業(yè)創(chuàng)新案例》熊鐘琪主編國防科技大學出版社

《企業(yè)科技創(chuàng)新管理》姚福根主編上?？茖W技術出版社

《追尋科技創(chuàng)新的足跡》陳克宏壽子琪主編文匯出版社

《企業(yè)創(chuàng)新活力與路徑》陳疇鏞周青王雷著科學出版社

《企業(yè)創(chuàng)新研究》鄭佳明曹監(jiān)湘主編新華出版社

《現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新文化》李仁武高菊編著中山大學出版社

《贏在創(chuàng)新》檀明山著團結出版社競爭